之间有什么项目风险和项目问题，有什么不同类型可以我希望遇到的区别？我可以用什么工具来管理风险和项目问题？本文提供了一些可能的答案，从内联网部署和王子方法的经验。
固有（或企业）的风险
固有风险是，在周围环境中存在的门户项目。它往往会是唯一的组织，它的文化和政治。例如，如果你有一个支离破碎的企业（无论是地方选区或功能），那么这将创造更高的沟通不畅的固有风险。
项目（专项）风险
项目风险是具体到项目中。有些项目风险源于你在做什么性质有共同的任何项目（如对不熟悉的技术，你要部署的用户）一定的风险。然而，大多数项目的风险是在你的直接影响，例如项目团队技能，治理效益水平等。
阶段的风险
最后，还有一个'阶段的风险'，这是与任何特定的项目计划阶段的具体活动相关的风险。
风险日志与风险计划
为了保持在风险控制到您的门户项目，它是有道理有一个所有风险formal日志，与建设涉及的任何人都有权补充。你可以使用一个正式的研讨会，首先填充日志。
评估风险
每个风险（但派生）可以使用一个简单的评估方法，即风险的概率实现（'可能性'）和对项目目标的影响（'严重'）可以测量的大小。
最简单的系统（在王子的项目管理方法）是给可能性和严重程度评分为1-3（其中一低，三高）。从这些成绩，每个风险的重要性，可衡量的可能性和严重程度的产物。
显然，任何的重要性9刻不容缓的风险，由额定6等之后的风险。
发作车间先填充日志。评估风险
每个风险（但派生）可以使用一个简单的评估方法，即风险的概率实现（'可能性'）和对项目目标的影响（'严重'）可以测量的大小。
最简单的系统（在王子的项目管理方法）是给可能性和严重程度评分为1-3（其中一低，三高）。从这些成绩，每个风险的重要性，可衡量的可能性和严重程度的产物。
显然，任何的重要性9刻不容缓的风险，由额定6等之后的风险。
风险应对措施
每个风险的重要性，应定期保养的基础上，在何种程度上的可能性和影响超过time.For更改每个风险，每个人都应该进入一个反措施的风险计划的严重性。凡风险可以被淘汰，那么这将是反措施。如不能完全消除，那么风险缓解行动将是最合适的。
问题日志
一个风险是目前还没有发生，而一个问题是一些已经发生了。这可能是方便的使用风险也跟踪记录项目的任何问题。问题将一般分为以下类别之一：
（R）的 - 对于一个变更请求（在该项目范围）
（海外） - 项目已被确定是不合格的
（问） - 一个问题已经提出，需要解决
（县） - 一个值得关注的声明提出了一个人 - 和
（一） - 其他issues.To评分问题，仅仅归咎于一个重要的评分（1至9）。
管理风险和问题
一旦你已经把一个适当的计划，那么重要的是要定期监测和报告反已部署和他们是否已在减少项目的整体风险状况的成功措施。
模板和风险的例子和问题有关的内部网门户部署项目，请看看我的风险和问题的章节（见http://www.viney.com/DFV/intranet_portal_guide/during/managing_risks_issues.html）在（免费访问）内联网指南。
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